Negli ultimi anni lo scenario della sanità e dell’oncoematologia è cambiato in modo sostanziale. I mutamenti che si sono susseguiti sono dovuti alla riduzione delle risorse economiche dell’intero comparto sanitario e alla crescente disponibilità di nuovi farmaci e nuovi strumenti diagnostici più efficienti ma anche più costosi, che rendono più difficile al medico la gestione del paziente nel suo iter diagnostico-terapeutico globale.
Potrebbero essere di oltre 20 miliardi l’anno i risparmi nella spesa sanitaria nazionale se nei servizi sanitari si ricorresse in modo più diffuso al lean management (gestione snella), una modalità organizzativa e gestionale già applicata con successo nel settore dell’industria automobilistica (Toyota è stata la prima) e che ora comincia ad essere adottata con ottimi risultati in sanità, anche in ambito oncoematologico. Una pratica che si propone la riduzione degli sprechi di tempo e denaro e la massimizzazione del tempo dedicato al paziente. In pratica, si analizzano i processi di cura e si ottimizzano le singole attività che ne sono parte, riducendo tempi e attività superflue e concentrandosi, invece, su quelle che producono valore per il paziente.
Sono tutti elementi emersi nel corso del convegno, tenutosi a Roma all’Istituto Superiore di Sanità, sul tema Patologie oncoematologiche: evoluzione della terapia e del modello assistenziale.
Riflessioni e confronto sui bisogni del paziente sia in termini di modelli organizzativi assistenziali che di terapie innovative che permettano, da un lato, la gestione del paziente fuori dall’ospedale e, dall’altro, garantiscano un elevato profilo di efficacia, sicurezza e tollerabilità.
Le potenzialità e gli effetti concreti, economici e non, del lean management sono stati resi evidenti nel corso del convegno di Roma con la presentazione del caso dell’Azienda Ospedaliera Universitaria (AOU) di Siena che in diversi ambiti, tra cui quello oncoematologico, ha conseguito risparmi e recuperi di efficienza non indifferenti, reinvestiti in alta tecnologia e in iniziative a favore del paziente. Nel periodo compreso tra il 2012 e gennaio 2016, l’AOU senese ha registrato una soglia di risparmio di oltre tre milioni di euro. I proventi ottenuti da questi contenimenti sono periodicamente reinvestiti in iniziative a favore del paziente: una scelta importante, questa, visto che solo nel 2014 è stato raggiunto un risparmio, tra tutti i reparti, quantificabile in 600 mila euro, reinvestiti in alta tecnologia. “Tuttavia, l’aspetto economico per noi non ha rappresentato la prima priorità – spiega Giacomo Centini, Direttore Amministrativo AOU Senese –, ma la conseguenza di scelte destinate a migliorare l’esperienza del paziente e la qualità delle terapie. Abbiamo individuato una gerarchia di priorità: prima di tutto servire meglio il cliente, poi costruire un ambiente lavorativo positivo per gli operatori e solo in ultima battuta ridurre i costi minimizzando gli sprechi”.
Uno degli elementi caratterizzanti il lean management, oltre alla razionalizzazione dei processi, è il ricorso, ove possibile, alla deospedalizzazione e all’assistenza domiciliare: una pratica che tiene il paziente oncologico lontano da possibili luoghi di contagio oltre a consentirgli una migliore qualità della vita.
Il lean management costituisce ormai un elemento distintivo dell’Azienda ospedaliera senese. Dopo diverse esperienze all’estero Giacomo Centini, Direttore Amministrativo AOU Senese, ha portato in Italia la sua esperienza e una gestione che, nei Paesi del nord Europa, è di fatto una prassi. “In Svezia, ad esempio, da 15 anni il lean management è adottato dal sistema sanitario nazionale”, precisa. Di concerto con la Direzione sanitaria, è stato così avviato un percorso di innovazione di un’azienda sanitaria pubblica tra i più interessanti in Italia.
Concretamente, che cosa ha permesso questa gestione snella presso la vostra azienda sanitaria?
L’obiettivo è la riduzione degli sprechi di tempo e denaro e la massimizzazione del tempo dedicato al paziente. In pratica, si riducono tempi e attività superflue e ci si concentra invece su quelle che producono valore per il paziente. Ancora oggi nella maggior parte delle aziende sanitarie italiane il personale tende a essere focalizzato sull’erogazione dei servizi, ma poca attenzione è prestata alla percezione, da parte del paziente, della qualità del servizio stesso. In altre parole spesso si trascura un aspetto importante come il rapporto con il medico e l’esperienza del paziente all’interno dell’ospedale.
Come è stata applicata la logica lean, nella vostra azienda ospedaliera? È stato semplice?
Si è trattato di intraprendere un percorso in una logica di lungo periodo. I concetti lean sono semplici, l’importante è stimolare gli operatori ad applicarli a tutti i livelli supportando iniziative che vengano dal basso. Occorre quindi ascoltare e recepire le idee di miglioramento e snellimento delle attività proposte da tutti i livelli operativi, attività che poi possono confluire in una logica lean unitaria.
Lean management significa anche contenimento degli sprechi economici, ma non solo. Ci spiega meglio questo concetto?
L’aspetto economico per noi non ha rappresentato la prima priorità, ma la conseguenza di scelte destinate a migliorare l’esperienza del paziente e la qualità delle terapie. Abbiamo individuato una gerarchia di priorità: prima di tutto servire meglio il cliente, poi costruire un ambiente lavorativo positivo per gli operatori e solo in ultima battuta ridurre i costi minimizzando gli sprechi. In ogni caso i proventi ottenuti da questo contenimento sono periodicamente reinvestiti in iniziative a favore del paziente. Una scelta importante, questa, visto che solo nel 2014 abbiamo raggiunto un contenimento quantificabile in 600mila euro, reinvestiti in alta tecnologia.
Quali sono i settori coinvolti dal lean management?
«Siamo partiti dai punti di accesso principali, ovvero i settori attraverso i quali il paziente prende inizialmente contatto con l’ospedale: pronto soccorso, reparto di medicina e chirurgia. Ben presto la gestione lean ha però riguardato anche altri reparti e, tra questi, l’oncoematologia ha avuto un ruolo importante. In parallelo, sono stati attivati percorsi di formazione per i dipendenti, ormai giunti a coprire la quasi totalità del personale. Naturalmente siamo ancora in fase di sviluppo.
Il lean magament è un sistema applicabile a ogni struttura ospedaliera?
Sicuramente sì. Anzi, non è più un’opportunità ma una necessità viste le ristrettezze del sistema economico in cui ci troviamo».
Il paziente al centro è quindi il nodo chiave della gestione lean in sanità. Questo significa anche miglioramenti sul versante clinico? «Certamente. Oltre a generare contenimento degli sprechi, il lean management assicura anche maggiori livelli di sicurezza terapeutica, riducendo il rischio di eventi avversi dovuti a errori. Inoltre, eliminando attività non necessarie, libera risorse e assicura più tempo a disposizione per il rapporto medico-paziente.
Quanto è stato semplice applicare il lean management, nato nell’automotive, in un’azienda sanitaria?
Le difficoltà ci sono, soprattutto inizialmente: le resistenze al cambiamento sono inevitabili. Teniamo presente che è di per sé più facile applicare la metodologia lean nel privato piuttosto che nel pubblico, dove le novità sono spesso viste come una fatica da evitare. È stata fondamentale, quindi, la condivisione degli obiettivi grazie al ruolo dei lean champion nei vari reparti. Il punto è che bisogna superare gli ostacoli iniziali: dopo, la strada è in discesa. Certamente, sono i medici i più diffidenti. Tuttavia, quando si dimostra che oltre a ridurre tempi di attesa per il paziente il lean migliora notevolmente l’efficacia delle procedure cliniche, allora anche i medici accettano il cambiamento.
Ci può descrivere qualche attività lean già partita?
Dal 2012 patrociniamo un concorso interno per le migliori progettualità di lean management. Finora sono stati presentati oltre 110 progetti. Ad esempio, ne abbiamo avviato uno per la gestione in pronto soccorso del paziente ortopedico che ha permesso di ridurre a 40 minuti il tempo di permanenza in ospedale. Nella Stroke unit, invece, grazie a una gestione più snella, siamo scesi di 30 minuti sul door-to-needle, salvando miliardi di neuroni ai nostri pazienti. Miglioramenti anche in terapia intensiva, con una netta riduzione dei casi di infezione ospedaliera.
